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Une stratégie ERP tirée par la valeur


Prospective : La trajectoire de l'ERP est fortement bousculée et sa contribution à l'innovation ou à la différenciation de l'entreprise de moins en moins perçue. Alors que faire ?

GreenSI vous propose cette semaine le troisième volet de la saga ERP, qui essaye d'y voir plus clair sur l'avenir de l'ERP et les décisions à prendre à court terme pour influencer un tel paquebot qui consomme autant de carburant.

Mais commençons par un résumé des deux épisodes précédents :

  • De multiplies signaux montrent que, contraint, l'ERP est en train d'amorcer une transformation profonde sous le coup du développement du Digital, du Cloud mais aussi des difficultés des entreprises à faire évoluer un patrimoine applicatif devenu parfois obsolète. Il n'est pas non plus toujours reconnu comme porteur de valeur, alors que la politique tarifaire des éditeurs se durci et les coûts augmentent (voir Nouvelles stratégies).

  • Parmi ces signaux, les nouveaux business modèles de l'économie numérique ont montré que Supply chain et CRM fonctionnaient ensemble, pour le bénéfice d'une expérience clients unique dans une économie de plus en plus en temps réel. Or la vision d'un ERP comme système intégré global traitant toutes les transactions est contraire à cette logique où la collaboration s'étend à tout un écosystème, clients et fournisseurs compris. Dans ce contexte, l'ERP créé souvent une rupture technologique entre front-office et back-office (voir ERP Digital).

  • Enfin, le paradoxe c'est, comme nous l'a rappelé Marc Andreesen en 2011, le logiciel dévore le monde ("software is eating the world"). Traduisez, l'ERP en tant que solution logicielle de l'entreprise est donc dans un domaine en forte croissance qui attire aussi les convoitises. Des startups se créent toutes les semaines pour innover plus vite que les éditeurs en place et offrir de nouvelles expériences utilisateurs pour gagner des parts de marchés. Et puis le timing n'est pas très bon car cela arrive à un moment où les ERP doivent investir pour financer leur migration vers le Cloud, voire développer un PaaS pour permettre des développements digitaux complémentaires à leur offre.

La trajectoire de l'ERP est donc fortement bousculée et sa contribution à l'innovation ou à la différenciation de l'entreprise de moins en moins perçue.

On pourrait se dire que l'ERP est devenu obsolète et sera remplacé par une foultitude d'applications SaaS, toutes plus performantes, plus intelligentes et collaborative avec l'extérieur.

Mais ce n'est pas si simple.

Heureusement ou malheureusement selon votre humeur, l'ERP aura toujours un rôle clef au cœur du SI dans 10 ans, au moins celui de gérer les transactions de l'entreprise ("system of records"). 

Et puis tout cela n'est pas figé. Evolution technologique oblige, des opportunités se présentent pour accompagner les entreprises sur de nouveaux domaines en devenir qui entrent dans le champ des prérogatives de l'ERP.

Il y a bien sûr l'Intelligence Artificielle avec la promesse de processus plus performants, avec dès maintenant une application autour de la RPA - Robotic Process Automation - pour automatiser toutes les opérations inutiles et gagner en productivité.

Il y a également la blockchain et les nouveaux enjeux de traçabilité de la Supply Chain. Mais la blockchain c'est également une architecture partagée avec de multiples acteurs qui vont venir y contribuer. Elle marque un jalon pour l'ouverture de l'ERP et symbolise une base de données ouverte et partagée.  Cette ouverture est également rendue nécessaire par le développement de nouvelles architectures pour réconcilier front-office et back-office mais également pouvoir adopter l'open data et l'open API.

Dans un tel contexte, il parait très clair pour GreenSI, qu'il est temps d'inscrire l'ERP dans une stratégie métier à 5 ans, tirée par la valeur, et non plus une stratégie produit éditeur tirée par la technique, les upgrades et les audits de licences. 

La première raison est la fin de l'ERP intégré et unique et son insertion dans un écosystème d'applications complémentaires, qui ensemble, délivrent plus de valeur et d'innovation. C'est un peu le retour du "best of breed" qui était une option il a 15 ans quand une entreprise faisait le meilleur choix dans chaque domaine, au lieu de privilégier un éditeur unique. Cette stratégie délivrait plus de valeur métier mais cela amenait une complexité d'intégration. Elle n'était donc pas privilégiée.

Aujourd'hui, la gestion d'un éditeur unique pour tous les domaines de l'entreprise est devenue une complexité, quand dans le même temps les technologies d'intégration se sont simplifiées avec le Cloud ou la RPA. Et puis l'intégration amène aussi de la valeur avec de nouvelles expériences utilisateurs plus transverses et collaboratives, au-delà des processus de l'ERP.

La seconde raison est d'avoir une stratégie ERP cohérente avec la stratégie digitale, notamment pour ce qui concerne la relation clients et la supply chain. Dit comme cela, ça parait une évidence, mais selon le mode de gouvernance actuel du digital, avec ou sans CDO, une entité séparée ou pas,... on constate que ces deux mondes s'ignorent poliment. La DSI veut s'impliquer dans le digital sans nécessairement vouloir partager ses problèmes - et ses budgets - autour de l'ERP ;-)

Pour cela il est indispensable de poser clairement la stratégie de son back-office et de le sortir d'une approche qui ne regarderait que les adaptations réglementaires, souvent subies, et de mettre l'ERP au service du digital pour gérer les transactions des nouveaux services. 

La troisième raison est le besoin de financement

Actuellement la maintenance des ERP et de leurs infrastructures absorbe la majorité des investissements et des coûts de maintenance du SI. Et ces infrastructures sont loin d'être les plus modernes, en tout cas moins automatisées que des plateformes Cloud récentes, et payées à l'usage.

Une bonne gestion du cycle de vie des applications, et le remplacement des applications les plus gourmandes par des alternatives open source ou SaaS, est donc un moyen de dégager des marges de manœuvre qui peuvent être réinvesties dans la modernisation du SI.

Mais une stratégie ERP orientée business ne saurait aller sans un suivi de sa mise en œuvre sur le moyen terme et donc d'une gouvernance adaptée pour engager l'ensemble des parties.

Cette gouvernance est nécessaire pour assurer les arbitrages, notamment quand il s'agit, dans l'intérêt général, d'arrêter ou de remplacer des applications, de passer d'une logique d'achat avec un éditeur unique à celle de solutions interopérables, mais également sur le plan de l'architecture technique et de l'ouverture des données de l'ERP.

Une brique peut s'avérer très pertinente pour la mise en œuvre de cette stratégie, c'est la RPA. Cette technologie, aujourd'hui supportée par plusieurs applicatifs, parfois en SaaS, est l'application de technologies d'intégration via les données et les formulaires et de l'intelligence artificielle pour comprendre automatiquement le contexte et assister l'humain dans son dossier.

C'est une technologie beaucoup regardée dans les back-offices des banques et des assurances qui ont des applications difficile à intégrer. C'est plus simple avec des ERP plus récents.

D'ailleurs des ERP qui sentent le vent tourner en proposent parfois à leur catalogue pour offrir cette possibilité d'intégration.

Dans le cadre de la stratégie ERP, l'idée est d'utiliser la RPA pour automatiser une intégration, chercher des retours rapides et éviter des projets d'intégration trop longs qui réduiraient l'intérêt de mettre en place des solutions pour compléter l'ERP et rendraient difficile une stratégie d'ouverture. 

Pour GreenSI il est donc urgent, si ce n'est pas déjà fait, d'intégrer l'ERP dans sa stratégie informatique tirée par le business, au même titre que sa stratégie digitale. La cible d'un ERP moins intégré avec toutes les fonctions de l'entreprise, devrait se décliner en une nouvelle gouvernance qui bénéficiera aussi à la gestion du cycle de vie des applications dans le périmètre de l'ERP et à une réduction des coûts de maintenance à moyen terme. 

A lire aussi :

Quelles nouvelles stratégies ERP avec le digital ?

Ce billet poursuit la réflexion sur ce que pourra être un ERP dans un monde digital et décode dans l'actualité les repères...

Frédéric Charles

A propos de Frédéric Charles

Passionné de technologies, Frédéric Charles est Directeur Stratégie & Innovation chez SUEZ Smart Solutions. Il partage son analyse personnelle de la transformation numérique des entreprises et de la ville intelligente de demain.

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